Est-ce que le temps… c’est de l’argent?

Est-ce que le temps… c’est de l’argent?

Par Nelson Théberge, MBA, DEA, Adm. A.

Le restaurateur sérieux recherche constamment l’équilibre entre rentabilité, durée du repas et satisfaction du client.  Le rythme du service affecte-t-il la satisfaction du client ou modifie-t-il sa perception de la qualité?  En accélérant le rythme du service dans son restaurant, le restaurateur va-t-il améliorer sa rentabilité? En toute logique, s’il sert un plus grand nombre de clients, il devrait améliorer ses profits. Cette affirmation paraît irréfutable et le raisonnement semble inattaquable… Mais est-ce vraiment le cas?

L’une des statistiques de plus en plus utilisée est le calcul du volume d’affaires d’un restaurant en établissant la moyenne de revenu par siège disponible. Mieux connue par son acronyme RevPASH, qui signifie Revenue Per Available Seat Hour, cette statistique n’est pas sans rappeler le RevPAR (Revenue Per Available Room) utilisé pour le calcul de la performance en hébergement. Le calcul du RevPASH prend autant en compte le revenu moyen par siège que la durée du repas.

Quelle serait la meilleure façon de procéder pour optimiser les revenus et, ultimement, les profits des opérations? Dans le cadre de leur étude sur l’optimisation des revenus, Hummel et Murphy1 ont examiné le déroulement de plus de 150 repas dans des restaurants de type familial avec service complet. Leur recherche, basée sur des observations de type « temps et mouvement », visait à identifier les variables se rattachant à la scénarisation et à l’organisation du travail et pouvant agir sur la maximisation des revenus.

Soulignons que ces observations font référence à celles de Kimes et al2 qui avaient précédemment conclu que les pressions de productivité transmises au personnel de service pouvaient mener à des comportements qui ne seraient pas des plus cohérents avec la recherche de satisfaction du client. Par exemple, dans le but d’accélérer la rotation de la clientèle en période de fort achalandage, certains membres du personnel de service n’offraient pas de dessert ou accéléraient le début du service en omettant de proposer un apéritif en début de repas, afin de hâter le départ des clients. Cette façon de faire, qui résulte de directives mal transmises par le gestionnaire ou mal interprétées par le personnel, a eu comme effet d’augmenter le nombre de clients servis mais, en contrepartie, de diminuer l’addition moyenne. Il s’agit bien évidemment d’un effet contraire à celui recherché.

Hummel et Murphy3 préconisent quant à eux l’élaboration d’une cartographie détaillée du processus de service, soit un logigramme des étapes composant l’expérience client à partir du premier contact avec l’entreprise jusqu’à la fin de la prestation – allant même jusqu’à documenter la partie post-transaction. Cette méthode, bien que peu usuelle en restauration, permet au gestionnaire d’identifier les points de contact entre le client, le personnel et l’entreprise, et donne des indications claires en regard des situations non performantes du scénario de prestation.

Dans l’industrie manufacturière, afin de pouvoir intervenir efficacement dans un processus de fabrication ou d’assemblage, il est essentiel de connaître toutes les composantes du produit. Dans celle des services, et plus particulièrement en restauration, la problématique est la même. Pour être en mesure de poser un diagnostic et de corriger des faiblesses, connaître les composantes du système s’avère un incontournable.

La cartographie de ses façons de faire oblige le gestionnaire à observer, à réfléchir et à mieux comprendre les interactions et la synchronisation nécessaires à une prestation optimale, du début à la fin. Bien comprendre les gestes posés par les différents acteurs intervenant dans la prestation de service permet au gestionnaire de prendre des décisions éclairées et au personnel sur le terrain de bien saisir son rôle de même que la logique qui sous-tend la construction de l’expérience client.

Dans un concept de restauration rapide, la dimension « temps » est l’ennemi le plus difficile à combattre puisque tout délai y est synonyme de non-performance et de non-qualité. À l’inverse, en restauration de type gastronomique, on utilise la dimension « temps » pour confirmer le caractère distinctif de la prestation, l’exclusivité des préparations culinaires, la qualité du personnel et le luxe des lieux. S’il maîtrise cette information, le gestionnaire peut agir efficacement sur la durée, l’amplitude de la relation transactionnelle et la création de valeur.  

Une question demeure : est-ce que l’élaboration d’un scénario et la mise en place de normes de service sont trop contraignantes par rapport à la relation transactionnelle? Nous devons tenter de répondre à cette question fort légitime pour le gestionnaire qui se soucie de la qualité de sa prestation, non pas en prétendant ne rien devoir changer mais plutôt en se questionnant sur ce que nous devons améliorer pour atteindre de meilleurs résultats.

Finalement, le temps… c’est de l’argent si on l’utilise de la bonne façon!


1 E. Hummel et K. Murphy, « Using Service Blueprinting to Analyze Restaurant Service Efficiency », Cornell Hospitality Quarterly, vol. 52, no 3, 2011, p. 265-272.

2 S. E. Kimes et autres, « Restaurant revenue management: Applying yield management to the restaurant industry », Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol.  39, no 3, 1998, p. 32-39.

3 E. Hummel et K. Murphy, op. cit.

Infolettre de l'ITHQ

Zone publicité

 
RDI - Menu 25-35 - FR
HT-Forfaits-estivaux

Partenaires

Cocktail HEGHI_5Grand Dîner 2013_ambiance cuisineGrand Dîner de la rentrée 2012