Retenir ses employés dans son restaurant

Retenir ses employés dans son restaurant

Retenir ses employés dans son restaurant

Par François Pageau, M. Sc.

La pénurie de main-d’œuvre en restauration et en hôtellerie a été maintes fois évoquée par l’ARQ et l’industrie québécoise de la restauration. Le taux élevé de roulement des employés constitue en effet un problème qualifié de chronique. Si les causes de cette pénurie sont complexes, les solutions permettant d’y remédier ne le sont pas moins.

Dans cet article, nous tenterons d’identifier des réponses au problème de rareté du personnel dans les secteurs de l’hôtellerie et de la restauration : une forte culture hôtelière et un bon climat « hôtelier », auxquels s’ajoutent d’autres suggestions ayant trait aux qualités des gestionnaires.

Dans un contexte caractérisé par la mondialisation des marchés, l’importance du capital humain comme avantage concurrentiel est largement reconnue. L’industrie hôtelière n’échappe pas à ce phénomène. Puisque les employés d’une entreprise hôtelière sont partie intégrante du succès de celle-ci, les chercheurs s’intéressent davantage à la gestion du capital humain dans ce secteur.

Le taux de roulement des employés en restauration est traditionnellement élevé. Le National Restaurant News US estimait que le taux de roulement dans l’industrie pouvait atteindre 150 % à 200 % (Berta, 2008), tandis que la médiane serait de 117 % (Ebbin, 2006).

Au Canada, selon un récent sondage (CRFA’s Chain Compensation Survey 2009), la situation est la suivante :

According to a survey of 20 national and regional foodservice chains, the average annual turnover rate for an hourly paid employee is 104.8% at a quick-service restaurant and 62.5% at a casual/family dining restaurant.

L’intérêt des chercheurs s’est donc dirigé vers les pratiques de gestion des ressources humaines et la performance des entreprises. Par exemple, Dawson et Abbott (2011) insistent d’abord sur la sélection et l’embauche de personnel qualifié.

Ils avancent ensuite que des pratiques de RH qui favoriseraient une culture hôtelière forte et un climat de « service exceptionnel » augmentent l’engagement des employés et favorisent le recrutement et la rétention des bons employés. Cette situation créera immanquablement un avantage concurrentiel.

Tiré de « Hospitality culture and climate: Keys to retaining hospitality employees and gaining competitive advantage », International Journal of Hospitality and Tourism Administration, vol.12, no 4, octobre-décembre 2011.

Les auteurs donnent à titre d’exemple cinq entreprises, examinées dans la cadre de différentes études, qui, d’une manière qui leur est propre, contribuent à créer une culture forte et un climat de « service exceptionnel » :

  • Cathy (2002) présente le slogan de l’entreprise Chick-Fil-A :
    « We are happy to be here » pour souligner l’esprit de service;
  • Dedman (1990) cite l’entreprise ClubCorp qui met de l’avant les valeurs suivantes :
    « Pride in belonging », « Hiring for attitude over aptitude », « Treat our members like kings and queens », « Business as a family affair »;
  • Marriott et Brown (1997) présentent les slogans de Marriott :
    « People are number one », « Commitment to continuous improvement », « Dedication to hard work »;
  • Brinker et Phillips (1996) exposent les principes de Brinker :
    « Hire the best people », « “Can do” enthusiasm », « High ethical behaviour »;
  • Capodagli et Jackson (2007) élaborent sur les valeurs de Disney :
    « Willing to go the extra mile », « Honesty », « Integrity », « Insistence on superior quality ».

Il en découle une notoriété de « culture hôtelière » ainsi qu’un climat très positif et stimulant pour les employés.

Dans l’étude de Robert Dedman (1990) sur l’entreprise ClubCorp, l’auteur ajoute que les gestionnaires de l’entreprise possèdent des qualités humaines importantes :

The managers are fun, born to serve others, are the best serving the best, have personal integrity and character, flexible, open-minded, have a servant’s heart, exhibit trust, honesty, caring, respect, fairness and loyalty. (DAWSON, M. et J. ABBOTT, JIHTA, 2011, page 295.)

Ces qualités représentent d’ailleurs de bons critères d’embauche et d’évaluation des gestionnaires d’un restaurant.

Davidson (2003) fait des liens entre la culture, le climat organisationnel, la qualité du service, la satisfaction des clients et la performance de l’organisation. Il mentionne que le climat organisationnel est influencé par l’importance accordée à la formation des employés et aux ressources de fonctionnement qui leur sont fournies et qui contribuent à la qualité de leur travail et à leur capacité de satisfaire la clientèle.

En ce qui a trait spécifiquement à la rétention des employés pour les restaurants, Krueger et Rouse (1998) ont découvert des facteurs favorables : programmes incitatifs (incentive), compliments, reconnaissance et possibilités de développement continu. D’autres chercheurs suggèrent que la rémunération est le principal facteur de rétention des employés dans les entreprises de service (Hogan, 1992; Pratten, 2009). Peu importe l’approche utilisée, l’objectif des entreprises est de conserver leurs meilleurs employés; il n’y a évidemment pas une seule méthode à appliquer, mais un ensemble.

Un autre aspect déterminant dans la rétention d’un bon employé réside dans le « fit culturel » entre l’employé et l’entreprise. C’est ce que Chatman (1989) appelle le « person-organization fit », qui se définit par l’adéquation entre les normes et les valeurs de la personne et celles de l’entreprise. La clé de ce fit souhaitable réside dans le choix de l’employé de travailler ou non dans une organisation précise. Les employés qui correspondent au fit restent dans l’entreprise et sont tôt ou tard valorisés, tandis que ceux qui ne cadrent pas quittent. Il est donc nécessaire d’afficher les valeurs de l’entreprise dès le départ et d’encourager ceux qui n’y adhèrent pas à quitter l’entreprise. Ceux qui resteront s’y identifieront et créeront un lien personnel avec ces valeurs.

Mulki, Jaramillo et Locander (2006) avancent que les employés sont émotionnellement attachés à l’entreprise lorsqu’ils sont convaincus de ses valeurs et de sa vision. Commerias et Fournier (2001) mentionnent plutôt des facteurs qui incitent les employés à rester dans l’entreprise en raison du temps déjà passé dans l’organisation et les coûts reliés à la recherche d’un nouvel emploi.

En conclusion, les gestionnaires sont confrontés à un problème grave et complexe de pénurie de main-d’œuvre pour lequel les solutions possibles touchent à la fois le profil de ces mêmes gestionnaires et leur manière de recruter des personnes qualifiées, qui adhèrent aux valeurs de l’entreprise. Finalement, la création d’une culture hôtelière forte et d’un bon climat de travail axé sur le service exceptionnel semblent des facteurs propices à la rétention des employés.


BRINKER, N., et D. PHILIPS. On the Brink: The life and Leadership of Norman Brinker, Arlington, Texas, Summit Publishing Group, 1996. 

CAPODAGLI, B., et L. JACKSON. The Disney Way: Harnessing the Management Secrets of Disney in Your Company, New York, New York, McGraw-Hill, 2007.

CHATMAN, J. « Improving interactional organizational research: A model of person-organization fit », Academy of Management Review, vol. 14, 1989, p. 333-349.

COMMERIAS, N., et C. FOURNIER. « Critical evaluation of Porter et al.’s organizational commitment questionnaire: Implications for researchers », Journal of Personal Selling & Sales Management, vol. 21, no 1, 2001, p. 239-245.

DAVIDSON, M. « Does organizational climate add to service quality in hotels? », International Journal of Contemporary Hospitality Management, vol. 15, 2003, p. 206-213.

DAWSON, M. et J. ABBOTT. « Hospitality culture and climate: Keys to retaining hospitality employees and gaining competitive advantage », International Journal of Hospitality and Tourism Administration, vol.12, no 4, octobre-décembre 2011.

DEDMAN, R. King of Clubs, Dallas, Texas, Taylor Publishing Company, 1990.

EBBIN, R. Turnover rates turn up, [En ligne], 2000. [http:www.restaurant.org/tools/magazines/rusa/magArchive/year/article/?ArticleID=169] (Consulté le 5 juin 2012)

HOGAN, J. « Turnover and what to do about it », Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 33, no 1, 1992, p. 40-41.

KRUEGER, A., et C. ROUSE. « The effect of workplace education on earnings, turnover, and job performance », Journal of Labor Economics, vol. 16, no 1, 1998, p. 18-24.

MARRIOTT, J. W., et K. BROWN. The Spirit to Serve, New York, New York, Harper C. Collins, 1997.

MULKI, J. P., F. JARAMILLO et W.B. LOCANDER. « Effects of ethical climate and supervisory trust on salesperson’s job attitude and intention to quit », Journal of Personal Selling & Sales Management, vol. 26, no 1, 2006, p.19-26.

PRATTEN, J. « The training and retention of chefs », International Journal of Contemporary Hospitality Management, vol. 15, 2003, p. 237-242.

TRUETT CATHY, S. Eat More Chickin: Inspire more people, Decatur, Georgie, Looking Glass Books, 2002.

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