Le coach interne : un modèle efficace mais risqué

Le coach interne : un modèle efficace mais risqué

Par François Pageau, M. Sc.

Le perfectionnement d’un nouveau gestionnaire représente un véritable défi : formation initiale, participation à des séminaires ou à des colloques, lectures personnelles… les possibilités sont illimitées mais les retombées souvent minimes et mal adaptées au contexte de l’entreprise. Le Conference Board du Canada publiait, en juin 2011, un rapport sur le coaching interne comme moyen de faire progresser un gestionnaire avec l’aide d’un collègue expérimenté le guidant dans sa prise de décisions. Tout comme pour le mentorat et le parrainage, le coaching peut être interne ou externe. Il s’agit d’une pratique de développement de talents des plus efficaces puisqu’elle est adaptée au contexte de l’entreprise.

En développement depuis une vingtaine d’années auprès des leaders et des chefs d’entreprise, cette approche s’étend maintenant à un plus grand nombre d’employés, d’autant plus que son rapport coût/bénéfice s’avère habituellement très intéressant.

Le 2010 Executive Coaching Survey,  réalisé par le Conference Board, démontre que le coaching interne est devenu une stratégie de développement assez répandue. En effet, 63 % des entreprises sondées disaient employer au moins un coach interne et 61 % l’envisageaient au cours des trois prochaines années.1 Bien que l’approche de coaching ne convienne pas nécessairement à toutes les entreprises, elle contribue dans bien des cas à développer le leadership et la capacité d’atteindre les objectifs de l’entreprise. Grâce à sa flexibilité, le coaching interne s’adapte plutôt aisément aux changements rapides et fréquents auxquels l’entreprise peut être confrontée (systèmes, processus, besoins de la clientèle) et qui requièrent de nouvelles compétences de la part de son personnel. Son principal bénéfice est de guider les gestionnaires dans l’adoption d’un comportement adéquat et dans la poursuite des objectifs qui ont été fixés.

Le succès du coach interne repose essentiellement sur deux éléments : la confiance et une bonne préparation

Un programme de coaching interne procure un moyen peu coûteux de développer des talents, mais la formation du coach et la confiance peuvent entraîner des obstacles au succès.2

Le coaching interne comporte certains risques. En faisant appel à des coachs internes dépourvus de formation ou sans préparation adéquate, l’entreprise récoltera des résultats variables et l’encadrement s’avérera bien souvent de qualité médiocre. L’approche de coaching fera alors plus de mal que de bien.

Selon les responsabilités de chacun, la relation de coach à apprenti risque de nuire à l’intégrité des actions de l’un ou de l’autre, et chacun tentera de se protéger. Inversement, des confidences entre le coach et l’apprenti pourraient conduire à des dénonciations et risquer de nuire à la saine relation qui doit d’exister entre eux.

Pour ces raisons, certaines entreprises choisissent d’avoir recours à des coachs professionnels externes, mais elles seront éventuellement confrontées aux mêmes problèmes de préparation et de confidentialité.

Avantages du coaching interne

Risques du coaching interne

 

  • Possibilités d’appliquer cette méthode aux différents niveaux de leadership

 

 

  • Préparation faible et variable des coachs internes, affectant la qualité des résultats obtenus

 

 

  • Approche particulièrement indiquée pour assurer une transition des rôles à l’interne

 

 

  • Relations de confidentialité et de confiance susceptibles de nuire aux responsabilités du coach et de l’apprenti

 

 

  • Méthode peu coûteuse comparativement à l’embauche de coachs externes

 

 

  • Difficulté de mesure de l’impact et de l’efficacité de la méthode

 

 

 

  • Aucun modèle existant de certification des coachs ni de leur évaluation

 

Source : Conference Board (traduction libre)

Habituellement, les coachs internes possèdent une formation en RH et sont impliqués dans le développement organisationnel (DO) de l’entreprise. Toutefois, dans certains cas, on fait appel à des gestionnaires de deuxième ligne ou à des gestionnaires d’expérience.

Un autre sondage effectué cette fois en 2007 par la « Coach Federation » démontrait que 32 % des répondants possédaient moins de 2 années d’expérience en coaching.3 Parallèlement à cette étude, d’autres statistiques publiées en 2011 révélaient que 14 % des coachs internes ne disposaient d’aucune préparation formelle et que 33 % avaient reçu de 1 à 4 journées de formation.4

Exemples de compétences requises pour le coaching :

  • Savoir poser des questions pertinentes ;
  • Adopter une attitude empathique ;
  • Provoquer efficacement et en soutien ;
  • Préserver la confidentialité ;
  • Donner du feedback honnête et direct ;
  • Offrir des interprétations significatives et utiles ;
  • Savoir prendre conscience des réactions personnelles ;
  • Contrôler les réactions négatives ;
  • Savoir construire une relation de confiance ;
  • Démontrer de l’intérêt pour le coaching.

Afin de compenser le manque de formation des coachs et les problèmes associés à la confidentialité, l’auteur de la deuxième étude, David Gray, propose de leur fournir une forme de supervision. Cette dernière impliquerait un processus systématique d’apprentissage au moyen d’une documentation préparée à l’avance et d’un suivi périodique des coachs, afin de mesurer le degré d’atteinte des compétences visées et l’intérêt de chacun face à la poursuite et à la réussite du mandat.

De son côté, l’auteure Caroline Rodgers fait une distinction entre le coaching et le mentorat. Alors que le coach vise le développement des compétences à l’intérieur d’un court laps de temps, le mentor, qui est également un guide, mise sur le savoir-être et représente un modèle auquel le mentoré désirera s’identifier. Le mentor développera une relation à moyen et à long terme avec le mentoré. Mme Rodgers insiste également sur l’importance de la relation de confiance et la nécessité d’être bien préparé pour être un bon mentor.5

Bien que plusieurs établissements de restauration appartiennent à la catégorie des petites et moyennes entreprises, l’approche des coachs internes est fréquemment mise à contribution lors de l’intégration et de la formation de nouveaux employés (transition des rôles).

En ce qui a trait au secteur hôtelier, en raison de la plus grande taille des organisations, la pratique du  coaching interne est davantage formelle et encadrée. De plus, la formation d’un nouveau gestionnaire fait souvent appel à l’intervention d’un parrain, comme en témoignent les programmes de développement de leadership (LDP) qui visent à propulser de jeunes gestionnaires amorçant leur carrière d’hôtelier. À titre d’exemple, signalons le programme de stage en gestion School of Excellence de SOFITEL, qui prévoit durant toute sa durée d’associer un parrain à chacun des candidats qui y prennent part.

Le recours à des coachs internes fait déjà partie de la réalité de plusieurs entreprises du secteur de l’hôtellerie et de la restauration. Le coaching et le mentorat mériteraient toutefois qu’on leur accorde davantage d’attention et un meilleur encadrement, surtout dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre et de taux de roulement élevé du personnel. La méthode de coaching  interne faciliterait d’une part l’intégration et la rétention des nouveaux employés et permettrait, d’autre part, l’adoption de comportements adaptés au contexte de l’entreprise et orientés vers l’atteinte de ses objectifs.


1 Mark POMERLEAU et autres. The 2010 Executive Coaching Survey : A Summary of Key Executive Coaching Practices, [Ottawa], The Conference Board, 2010, p. 9. (Research Report : 1464).

2 Amy LUI ABEL. It’s About Trust and Training : Examining Your Organization’s Internal Coaching Practice, [Ottawa], The Conference Board, June 2011. (Executive Action Series, no 352).

3 David GRAY. “Towards the Lifelong Skills and Business Development of Coaches : An Integrated Model of Supervision an Mentoring” dans Coaching : An International Journal of Theory, Research and Practice, vol. 3, no 1 (2010), p. 60-72.

4 “Rule and Rock, Global Trends in the Use of Coaching in the Workplace”, dans NeuroLeadership News, [En ligne], 2010. [ www.neuroleadership.com/global/news/5/global-trends-coaching-in-the-workplace] (Consulté le 22 mai 2012).

5 Carole RODGERS, « Le mentorat d’affaires : briser l’isolement », Revue HRI, vol. 15, no 4 (hiver 2011), p. 38.

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