A-t-on besoin de nouveaux ratios en gestion de restaurant? Pourquoi ne pas recourir au PROPASH?

A-t-on besoin de nouveaux ratios en gestion de restaurant?

A-t-on besoin de nouveaux ratios en gestion de restaurant? Pourquoi ne pas recourir au PROPASH?

Par François Pageau, M. Sc.

La profusion de ratios en restauration impose de choisir lesquels sont les plus pertinents pour les gestionnaires de ce secteur d’activité. S’inspirant du REVPAR hôtelier et du REVPASH – tiré du yield management pour restaurants –, l’auteur de cet article propose le PROPASH comme nouveau ratio permettant d’orienter l’action des gestionnaires vers l’optimisation des ventes et des profits de même que la réduction des heures d’ouverture. Les ratios ne sont des indicateurs précieux que s’ils correspondent à des objectifs fixés par l’entreprise, incluant les objectifs financiers, opérationnels, de satisfaction de la clientèle et de la main-d’œuvre, et d’impact sur l’environnement. La présente étude reprend les principes qui dictent l’utilisation des ratios les plus courants en restauration ainsi que les formules permettant de les mesurer avec rigueur. Certaines interprétations sont suggérées par rapport aux ratios les plus courants. Sans prétendre recenser tous les ratios existants, l’auteur tente de dresser le portait des dénominations et des méthodes de calcul des ratios les plus utilisés en restauration.

De nouveaux ratios s’avéreraient utiles pour mesurer et interpréter la réalité des restaurants de manière plus précise et pertinente. Les ratios permettent d’effectuer des évaluations et d’établir des comparaisons sur des bases variables. De nouveaux ratios adaptés à l’entreprise et permettant de guider leurs gestionnaires dans l’atteinte de nouveaux objectifs auront toujours leur place. En outre, l’évolution des valeurs sociales encourage la création de nouveaux ratios.

Un ratio permet à un gestionnaire d’une part de prendre du recul face à sa réalité quotidienne et, d’autre part, de soutenir son jugement de manière rationnelle. Mais encore faut-il savoir choisir les bons ratios et les calculer correctement. S’il en existe plusieurs propres à la restauration parmi lesquels certains sont traditionnels et assez connus, en revanche, d’autres sont moins communs et sont même nouveaux.

Le succès en restauration

Au Québec, l’industrie de la restauration peut se targuer d’avoir un impact financier, social et écologique important sur l’économie et la société québécoise. En 2011, on dénombrait en effet 20 386 restaurants de type commercial, bars et traiteurs ayant généré un total de 13 milliards de dollars de chiffre d’affaires (3,7 % du PIB provincial), 256 500 emplois directs, soit 6,4 % de la main-d’œuvre totale de la province, et 60 000 emplois indirects. Une personne sur 5 âgée de 15 à 24 ans est employée par le secteur de la restauration, qui achète annuellement pour 5 milliards de dollars d’aliments et de boissons afin de nourrir une clientèle quotidienne moyenne de 3 millions de personnes (ARQ, La Revue HRI : Hôtels, Restaurants & Institutions, [En ligne], 8 juin 2013).

En contrepartie, l’industrie de la restauration souffre de plusieurs maux : taux de faillites élevé (1,6 % contre 0,8 % en Ontario), chiffre d’affaires moyen anémique de 510 000 $ par établissement et profits relativement bas d’environ 5 % avant impôts. De plus, la progression annuelle réelle des ventes n’est que de 1,2 % une fois déduite l’inflation des menus, qui s’élève à 3,7 % (CRFA et Statistique Canada, La Revue HRI : Hôtels, Restaurants & Institutions, [En ligne], 8 juin 2013).

Le succès des restaurants repose sur une offre de qualité de la nourriture, du service et du décor, répondant aux attentes de la clientèle. Ces attentes sont plus basées sur les bénéfices recherchés par les clients que sur leurs caractères démographiques. Le succès d’un établissement repose également sur de saines pratiques de gestion qui doivent viser à optimiser l’atteinte d’objectifs de différentes natures.

La restauration est une business qui requiert des talents et des compétences de gestionnaire et qui a recours à des indicateurs de performance spécialement adaptés à sa réalité (Demen-Meier et Pageau : 2013).

Quels ratios le gestionnaire de restaurant devrait-il choisir?

Un ratio de performance doit être lié à l’un des objectifs de l’entreprise et interpréter les résultats de ses opérations.

Si l’entreprise…

  • a comme objectif d’augmenter le taux de roulement de ses sièges, on calculera le taux de roulement réel des sièges (nombre de clients/nombre de sièges disponibles);
  • souhaite atteindre 30 000 $ de profits nets annuels, on calculera périodiquement son profit réel afin de confirmer qu’elle atteindra son objectif;
  • vise la satisfaction de sa clientèle, on créera un indice de satisfaction qui sera mesuré périodiquement afin de s’assurer que son objectif sera atteint;
  • se préoccupe de façon importante du rendement du capital investi (return on investment), on calculera périodiquement le profit net/investissement afin de s’assurer qu’il répond aux attentes des investisseurs et de ses propriétaires.

Si, à l’inverse, l’entreprise n’a pas d’objectif lié à ses coûts de main-d’œuvre, à quoi bon calculer ce ratio considérant la somme de travail que ce calcul implique en termes de collecte d’information et de traitement?

Le ratio est un indice de performance qui se compose d’un numérateur et d’un dénominateur pertinents lui conférant un sens utile. Les ratios révèlent de façon objective une partie de la réalité en tenant compte de bases différentes. Analysés de façon séquentielle, ils peuvent témoigner des progrès réalisés dans le temps.

L’approche la plus efficace consiste d’abord à établir un ensemble cohérent d’objectifs financiers et opérationnels sous forme de ratios et de résultats financiers, puis, au terme d’une période d’activité, de calculer les ratios réels et de les comparer avec les objectifs initiaux ou ajustés. Aucun ratio ne sera calculé ou interprété sans qu’un objectif n’ait été précisé au départ. De fait, un ratio improvisé et calculé sans référence à un objectif prédéfini ne fera que dévier l’attention du gestionnaire vers des préoccupations différentes de celles identifiées au départ.

Par le choix des ratios de performance communiqués aux employés sous la forme d’objectifs, tous perçoivent clairement les valeurs de la direction. Ces valeurs serviront de bases aux décisions quotidiennes. À titre d’exemple, si la satisfaction de la clientèle est primordiale et mesurée, la priorité sera accordée à l’accueil, aux délais de service, à la qualité de la nourriture et du service, de même qu’aux demandes des clients. Cependant, les ratios peuvent également engendrer des effets pernicieux. Si on donne la priorité à la satisfaction des clients, les employés auront tendance à recourir à plus de cadeaux et de crédits pour s’assurer de la satisfaction totale des clients, aux dépens du coût de la nourriture (food cost) et des coûts de main-d’œuvre (labor cost). Les ratios guideront donc les décisions des gestionnaires, et ce, d’autant plus si on en tient compte dans le calcul de leur bonus annuel.

Ainsi, les objectifs – et les ratios qui les accompagnent – sont fondamentaux pour la motivation du gestionnaire, puisqu’ils le guident dans ses décisions. Sa performance sera mesurée en fonction des objectifs atteints, donc des paramètres qui influencent le ratio utilisé. Sans objectif, les résultats du restaurant seront simplement comparés aux ratios de l’industrie. Pourtant, rien n’est plus dangereux que de se comparer à des moyennes vagues et privées de leur écart-type (), de la taille de l’échantillon (n) et du contexte.

Des ratios moyens à ne pas prendre au sérieux

Comparer ses propres ratios aux ratios moyens de l’industrie, sans savoir si ces derniers sont calculés de la même manière et sans connaître les écarts-types*, les caractéristiques des restaurants qui composent l’échantillon de référence ou leur taille, consiste en une très mauvaise approche. Les restaurants de l’échantillon sont-ils bien gérés? Peuvent-ils représenter un idéal à atteindre? Les gestionnaires qui y travaillent sont-ils satisfaits de leurs résultats? Faire mieux que la moyenne est-il satisfaisant?

*Moyenne des écarts des observations par rapport à la moyenne

Toujours accompagner une moyenne de son écart-type () et de la taille de l’échantillon (n)

Les résultats obtenus par les restaurants qui composent l’échantillon de référence reflètent les contraintes diverses qui sont imposées à l’entreprise et à ses collaborateurs, et non seulement le fruit de décisions libres et éclairées. Le cycle saisonnier, les heures d’ouverture, les heures travaillées, les salaires, les frais fixes, les modes de service, les processus de gestion mis en place sur le plancher ou encore dans le back of the house, la convention collective ou les lois du travail et la composition du chiffre d’affaires (mix des ventes) ne sont que quelques exemples qui influencent les résultats obtenus. Ces paramètres sont d’ailleurs très différents d’un restaurant à l’autre, ce qui rend les comparaisons hasardeuses. Et c’est sans compter le nombre de sièges, le climat, l’effervescence locale et les autres facteurs externes qui auront un impact sur l’achalandage et les frais d’exploitation…

En général, les ratios transposent des performances individuelles différentes sur une base unique et comparable. Ils suivent les opérations et facilitent l’identification de problèmes éventuels. Par exemple, une addition moyenne plus basse que prévu laissera entrevoir un manque à gagner en termes de ventes totales et amènera le gestionnaire à analyser le processus de vente en salle à manger.

Ratios habituellement utilisés en restauration

L’Uniform system of accounts for restaurant (USAR), édité par le National Restaurant Association (USA), et le Canadian Restaurant Accounting, recommandé par le Canadian Restaurant and Foodservices Association, proposent plusieurs ratios aux gestionnaires de restaurants :

Ratios de base :

  • Ratio de liquidité : actif à court terme/passif à court terme
  • Ratio d’endettement : dette totale/actif total
  • Rendement du capital investi* = profit net/investissement

*Couramment utilisé

En restauration, on parle particulièrement de coût de revient de base (prime cost), de coût de la nourriture, de coût de la main-d’œuvre (labour cost ou labor cost), de marge bénéficiaire et de plusieurs autres ratios qui méritent notre attention.

Coût de revient de base = coût de la nourriture + coût des boissons + coût du papier* + salaires et avantages sociaux

*Restaurants à service restreint seulement

Selon le USAR, le coût de revient de base d’un restaurant avec service complet ne devrait pas dépasser 65 % du montant des ventes et celui d’un restaurant avec service restreint, 60 %.

Dans le secteur des services alimentaires institutionnels, on parlera plutôt de « coût jour-repas », c’est-à-dire le coût de la nourriture additionné à celui de la main-d’œuvre pour la préparation et la distribution de trois repas servis quotidiennement à une personne.

Le ratio le plus couramment évoqué en gestion de restaurant est le food cost ou, en français, le « coût de la nourriture ». Il peut être réel (basé sur les inventaires et les achats réels) ou théorique (basé sur le mix des ventes et le coût de revient standard des assiettes). Pour calculer le coût réel de la nourriture, il est nécessaire de calculer préalablement le coût réel des marchandises consommées.

Coût des marchandises consommées = inventaire du début de période + achats au cours de la période – inventaire de fin de période

Le coût réel de la nourriture peut être déduit du coût des repas du personnel et autres (« coût des marchandises vendues ») mais, dans la plupart des restaurants, on parle plutôt de « coût des marchandises consommées » (sans déduction). Si l’on divise ce coût par les ventes réalisées durant la même période, on obtient le ratio suivant :

Coût réel de la nourriture = coût des marchandises consommées/ventes

Pour connaître le ratio quotidien, dans la mesure où les inventaires sont dressés au moins une fois par jour :

Coût quotidien de la nourriture (daily food cost) = coût des marchandises consommées/nombre de jours durant la période

Pour déterminer la valeur de l’inventaire et ainsi évaluer son poids financier en capitaux improductifs, il est utile de calculer l’équivalent des ventes en stocks :

Ventes quotidiennes en inventaire = inventaire de fin de période/coût quotidien de la nourriture

Le coût potentiel (ou théorique) de la nourriture correspond au coût que l’on devrait obtenir en fonction du nombre d’assiettes réellement vendues, multiplié par le coût de revient standard de chacune d’elles.

Coût théorique = somme des produits (assiettes vendues × coût standard)/ventes totales

Le « coût standard » correspond au coût de chaque élément du menu (assiette, boisson, extra, etc.), et il est calculé périodiquement en utilisant une fiche de coût de revient par recette puis par assiette complète.

Tous ces ratios utilisés pour la nourriture ont leur équivalent pour les boissons servies au bar ainsi que pour les vins et les alcools, qu’ils soient mélangés ou non.

L’un des indicateurs très révélateurs de la santé financière d’un restaurant consiste en la marge bénéficiaire pour une période précise. En restauration, comme la main-d’œuvre n’est pas directement liée au volume de clientèle, on peut mesurer la marge bénéficiaire seulement après avoir calculé le coût de la nourriture/marchandises consommées. Il existe cependant plusieurs autres méthodes de calcul de la marge bénéficiaire qui peut également s’exprimer en pourcentage des ventes.

Marge bénéficiaire = ventes – coût des marchandises consommées

Le Canadian Restaurant Accounting et le Restaurant Manager’s Handbook proposent quant à eux des ratios propres à la restauration.

Coût de la nourriture en pourcentage = coût de la nourriture/ventes de nourriture

Coût des boissons en pourcentage = coût des boissons/ventes de boissons

Frais généraux en pourcentage = frais généraux et autres coûts/ventes totales

Coût de la main-d’œuvre = salaires et avantages sociaux/ventes totales

Dans une perspective plus opérationnelle, l’industrie de la restauration a créé d’autres ratios qui lui sont propres, intégrant des facteurs moins financiers (ressources matérielles et humaines) liés à la productivité (résultats). À titre d’exemple, la « facture moyenne » est un ratio précieux et très révélateur de la performance des serveurs en salle à manger et au comptoir.

Facture moyenne = ventes/nombre de clients servis

On aura intérêt à calculer ce ratio selon la période de repas (petit déjeuner, dîner et souper) et selon la catégorie (nourriture ou boisson) afin de mieux cerner les périodes ou les catégories qui se distinguent ou qui méritent une attention particulière de la part du gestionnaire.

Le « taux de roulement » (clients) est également un indicateur précieux pour mesurer l’achalandage et le comparer d’une période à une autre. On aura aussi avantage à calculer ce ratio en fonction d’une période précise de repas. Le total des taux de roulement par période équivaudra au « taux de roulement à la journée ».

Taux de roulement de sièges = nombre de clients servis/nombre de chaises disponibles

Étant donné que certains systèmes de gestion de caisses (POS ou Point of Sales) utilisent le nombre d’assiettes servies pour calculer le nombre de clients qui ont fréquenté un restaurant, on pourra établir le ratio suivant pour estimer le « taux de roulement quotidien » ou pour une période de temps donnée.

Assiettes servies par sièges = nombre d’assiettes principales servies/nombre de chaises disponibles

Il existe évidemment plusieurs autres ratios que, par souci de concision, nous n’évoquerons pas ici, tels le point mort, les frais d’amortissement par transaction, le roulement d’inventaire, les ventes minimales par jour, le taux de roulement des employés, l’indice de popularité des items au menu, etc. Chacun d’entre eux présente un intérêt certain mais, comme nous l’avons mentionné dans l’introduction, un ratio se doit de représenter une préoccupation pour l’entreprise et correspondre en premier lieu à un objectif.

Indice de satisfaction des clients d’un restaurant

Les objectifs devraient inclure différentes dimensions de la performance d’un restaurant. Ne choisir que des ratios d’ordre financier ou opérationnel risque fort de faire oublier le client et ainsi de ne pas lui accorder l’attention qu’il mérite. Pourtant, sa satisfaction est fondamentale pour le succès d’un restaurant.

Les chercheurs proposent deux méthodes de base pour vérifier si les attentes des clients ont été satisfaites ou non : « l’approche inférée » et « l’approche directe ».

L’approche inférée implique de mesurer le niveau d’attente du client (par rapport à la nourriture, au service, à l’ambiance, etc.) en comparaison avec sa perception du service, et ainsi évaluer l’écart entre les deux. Plus l’écart entre l’attente et l’appréciation ou la perception du client sera petit, plus celui-ci sera satisfait. Cette méthode permet de pondérer l’évaluation du service par le client en fonction de l’importance qu’il lui accorde.

Exemples de question à poser au client :

  • « Quelle importance attribuez-vous à la rapidité du service? » (sur une échelle de 1 à 5)
  • « Quelle est votre appréciation de la rapidité du service reçu? » (sur une échelle de 1 à 5)

L’approche directe implique la mesure directe de cet écart par le client lui-même, à l’aide d’une échelle par exemple. Dans une seule et même réponse, le client se prononcera à la fois sur sa satisfaction et sur l’importance de chaque critère.

Exemple : La rapidité du service était : 1 (excellente) à 5 (inadéquate)

Il n’existe aucune formule standard permettant de mesurer la satisfaction de la clientèle. Plusieurs approches sont proposées mais, comme elles ne sont pas universellement utilisées, il n’existe pas d’indice moyen comparable. Chaque entreprise est appelée à élaborer son propre outil de mesure et à se comparer à elle-même dans le temps ou par point de vente. Le bénéfice recherché variera beaucoup d’un client à l’autre, de sorte que la satisfaction de l’un ne garantit pas la satisfaction de l’autre. L’analyse de la satisfaction de la clientèle sur une longue période de temps, même avec un outil imparfait, permet néanmoins de mesurer la stabilité, le progrès ou le déclin de ce critère critique dans le cadre de l’évaluation de la performance d’un restaurant.

Quoi qu’il en soit, utiliser rigoureusement et périodiquement le même outil fournira des données précieuses au gestionnaire. L’utilisation d’une échelle graduée jusqu’à 100 ou de 1 à 5 facilite l’évaluation et les comparaisons alors que le recours aux graphiques en toiles favorise la visualisation des résultats obtenus par facteurs mesurés. Il en va de même pour l’évaluation de la satisfaction de la main-d’œuvre basée sur des critères tels que l’ambiance de travail, les conditions de travail, le salaire, le sentiment d’appartenance, l’état des équipements, etc.

De nouveaux ratios pour les restaurants

À l’instar de l’industrie hôtelière qui, il y a quelques années déjà, a créé le REVPAR (revenue per available rooms) – un nouvel indice mesurant de façon plus efficace l’occupation des chambres –, Sheryl E. Kimes de la Cornell University a proposé le REVPASH (revenue per available seats per hour), lié à sa vision de revenue management en restauration. Cette approche attire l’attention des gestionnaires sur les prix variables selon la demande et la gestion des délais de service en fonction des files d’attente.

REVPASH = ventes/(nombre de sièges × nombre d’heures d’opération [ouverture])

Récemment, le secteur hôtelier proposait un nouveau ratio, le PROPAR (profits per available rooms), attirant l’attention des gestionnaires non pas sur l’optimisation des ventes comme avec le REVPAR, mais plutôt sur l’optimisation du profit. Sur le modèle du REVPASH de Kimes, nous proposons un ratio axé sur les profits et spécialement adapté aux restaurants : le PROPASH (profits per available seats per hour).

PROPASH = profits/(nombre de sièges × nombre d’heures d’opération [ouverture])

Le REVPASH et le PROPASH attireront tous deux l’attention du gestionnaire soucieux d’améliorer la rentabilité de leur restaurant, sur les objectifs suivants :

  • Optimiser les ventes par l’augmentation du nombre de clients ou de l’addition moyenne;
  • Réduire au minimum le nombre d’heures d’ouverture et, par le fait même, les coûts de main-d’œuvre, d’entretien, d’énergie, etc.

Dans le même esprit, d’autres auteurs proposent un calcul semblable avec la marge bénéficiaire : le MARGINPASH (margin per available seats per hour).

MARGINPASH = marge bénéficiaire totale/(nombre de sièges × nombre d’heures d’opération [ouverture])

Des ratios pour la Terre

Faisant écho aux préoccupations écologiques récentes, de nouveaux ratios sont apparus dans différents secteurs industriels. Ces ratios auront sans doute également une certaine influence auprès des restaurateurs désireux de mesurer leur impact écologique et, éventuellement, de suivre leur progrès quantitativement et chronologiquement. Comme l’impact des commerces sur l’environnement est à l’ordre du jour de plusieurs organisations, on pourra ainsi suivre davantage la performance d’un restaurant en tenant compte de sa consommation d’énergie et d’eau ou encore de sa production de déchets, par exemple.

Voici quelques ratios directement axés sur des préoccupations environnementales et susceptibles d’être utilisés par les restaurateurs :

  • Poids annuel de déchets générés;
  • Poids annuel de produits recyclables récupérés au moyen de services de collecte;
  • Litres d’eau utilisés/chaises disponibles;
  • Litres d’eau utilisés/nombre de clients servis;
  • Énergie dépensée par assiette = coûts d’énergie/nombre d’assiettes vendues;
  • Émissions de gaz à effet de serre par assiette = émissions de gaz à effet de serre/nombre d’assiettes vendues.

Il est évidemment possible d’imaginer toute une panoplie d’indicateurs en fonction des objectifs fixés et des données disponibles.

Conclusion

Les ratios existants qui sont intéressants pour les gestionnaires de restaurant sont nombreux, mais se révèlent tous d’une pertinence qui varie selon le type d’établissements et les préoccupations de leurs dirigeants. Grâce à l’informatique, la compilation des données et la production de ces ratios s’avèrent plus aisées, mais ne justifient pas leur utilisation. Ce sont plutôt les objectifs, calqués sur les valeurs du restaurant, qui devraient déterminer le choix des ratios. Le gestionnaire devra donc choisir ceux-ci judicieusement, en tenant compte des objectifs qu’il s’est fixés.

L’évolution des valeurs et des préoccupations sociales vers la satisfaction des investisseurs, des clients et des employés, ainsi que la quête de profits, le rôle social et les impacts sur la planète nous amènent à réfléchir sur la mesure de nouveaux indicateurs de performance pour les restaurants. Leurs tableaux de bord auront donc intérêt à inclure des ratios financiers, opérationnels, de satisfaction de la clientèle et de la main-d’œuvre, de même que d’impacts environnementaux. Leurs progrès seront ainsi plus perceptibles et leurs actions orientées davantage vers ces derniers.


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